در بازی ها عموما امیال طبیعی افراد برای برقراری رابطه اجتماعی، آموزش، مهارت، رقابت، پیروزی، ابراز وجود و اعلام وضعیت و همچنین نوع دوستی یا تعلق خاطر و ... را بعنوان انواع انگیزه و پاداش در نظر می گیرند که در ذیل  سعی می کنیم تا آنها را به فهرست درآوریم:

1.    پاداش مادی (هدیه، تخفیف، خدمات رایگان و ...)، پول مجازی،  اعطای امتیاز
2.    جایگاه اجتماعی، ابراز وجود و دیده شدن، احترام و مورد تقدیر قرارگرفتن، اعطای نشان
3.    اعلام وضعیت
4.    کنجکاوی و ماجراجویی
5.    دسترسی به چیزی که برای هر کس قابل دستیابی نباشد.
6.    رقابت و حس تفوق و برتری جویی، پیروزی، قهرمان شدن
7.    تیم تشکیل دادن
8.    نوع دوستی، احساس تعلق و وابستگی به تیم و گروه
9.    مالکیت
10.  قدرت، سرگروه شدن، مدیر یا رئیس شدن

شاید این سؤال برای شما پیش آمده باشد که چه چیزهایی یک بازی را بازی می کنند و از سایر فعالیتهای روزمره متمایز می سازند؟ و شاید از خود پرسیده باشید که چرا و چگونه بازی های کامپیوتری، بازیکنان را به خود معتاد می کنند. و یا اینکه چرا بازیکنان آنها ساعتهای متمادی را پای صفحه های نمایشگر مات و مبهوت به انجام بازیهای مختلف میپردازند بی آنکه گذر زمان را متوجه شوند، به راستی بازی ها چه چیزهایی دارند که اینگونه، افراد را به سمت خود جذب می کنند؟

1.    وجود هدف و انگیزه
2.    استرس زمان و یا همان تیک تیک ساعت
3.    رقابت و کسب امتیاز
4.    پیشرفت های قابل مشاهده
5.    جمع آوری منابع
6.    سناریوها و خطوط داستان
7.    هویت بخشی به شخصیت ها
8.    بازکردن قفل ها و ورود به بخش های جدید
9.    قابلیت شروع مجدد
10.  شناخته شدن و پاداش ها
11.  به خطر افتادن (محدودیت جان و میزان انرژی)
12.  ارتقاء از طریق عبور از مراحل و وجود سطوح مختلف
13.  چالش ها
14.  بازخورد مداوم

بازیگونه سازی یا گیمیفیکیشن (Gamification) فرایندی است برای آنکه فعالیت، سیستم و یا سرویسی را که ماهیت بازی ندارد با بازطراحی به شکل یک بازی، جذاب تر و یا انگیزه بخش تر نماییم. این فرایند تلاش می‌کند با استفاده از عناصر و سناریوهایی که در بازی ها بکار گرفته می شوند (شامل ایجاد مرحله، ایجاد امتیاز و ...) تعامل کاربر با سیستم را بهبود ببخشد.

گیمیفیکیشن (Gamification) یا بازیگونه سازی، فرایند استفاده از تکنیک ها و طراحی های مورد استفاده در بازی ها، در امورجدی مانند آموزش، مدیریت ، امور نظامی ، مدیریت بحران ، حفاظت از محیط زیست و ... به منظور افزایش انگیزه، جذابیت، تعلق و مشارکت مخاطبان و یا شکل دهی نوآوری در کارهاست. این فرایند بازی هایی جدی که فقط برای سرگرمی محض ساخته نشده اند را بوجود می آورند.

مدل سازی فرایند کسب و کار با BPMN، طیف گسترده ای از اطلاعات را برای طیف گسترده ای از مخاطبان فراهم می سازد.
BPMN  برای پوشش بسیاری از انواع مدلسازی ها طراحی شده است ابزاری که به شما اجازه خلق فرایندهای کسب و کار از مشتری تا مشتری (end-to-end) را می دهد.
عناصر سازنده BPMN به بیننده اجازه می دهد تا به راحتی بتواند میان بخش های مختلف یک نمودار BPMN تفاوت قائل شود.
سه نوع پایه از زیرمدل هایی که در درون یک مدل BPMN از مشتری تا مشتری (end-to-end) ممکن است وجود داشته باشند، عبارتند از:

1-    فرآیندهای (هم آوایی)، شامل:
•    فرآیندهای کسب و کار خصوصی غیر اجرایی (درون سازمانی)
•    فرآیندهای کسب و کار خصوصی اجرایی (درون سازمانی)
•    فرآیندهای کسب و کار عمومی
2-   چئوروگرافی ها
3-   فرایندهای همکاری که می تواند شامل فرایند و/یا چئوروگرافی ها باشد.
نمایی از محاوره ی میان فرایندها

(ترجمه کردم نگین طرف تنبلی کرد ولی واقعا ترجمه ناپذیره و برخی از این مفاهیم تقریبا معادل یک یا چند کلمه ای فارسی نداره و باید مفهومشون رو درک کرده باشین، خلاصه برای همین، اصل مطلب رو به زبان انگلیسی می نویسم و اگر کسی از دوستان ترجمه ی بهتری داشت ارائه کنه تا جایگزین کنم، اما فکر کنم همون انگلیسیش گویاتر باشه)

در سال 1990 دو مقاله همزمان، یکی توسط توماس داونپورت (Thomas Davenport) و جمز شورت ( James Short) در مجله (Sloan Management Review, SMR) و مقاله دیگر توسط مایکل همر (Michael Hammer) در مجله (Harward Business Review, HBR) منتشر شد که هر دو روی موضوع بازنگری در فرایندهای سازمان و تاثیر فناوری اطلاعات بر توسعه سازمان تاکید داشتند. آنها معتقد بودند نه تنها فناوری اطلاعات فرایندهای اصلی در سازمان ها را پشتیبانی می کند بلکه بایستی برای بکارگیری IT از فرایندهای جدید استفاده شود. از اینرو توانایی IT سازمان ها را قادر به کشف راهکارهای جدیدی می کند که تا قبل از اینها قابل تصور نبود. صاحبان مقاله اول این تفکر را مهندسی صنعتی جدید و نوآوری فرایندها نام نهادند؛ اما پیام آقای همر در مقاله مورد اشاره این بود که فرایندهای قدیمی را پاک کنید، قواعد کهنه را دور بیندازید، با لوح تمیز و جدید آغاز کنید و سپس از فناوری اطلاعات برای تغییر فرایندهای عملیاتی استفاده کنید. به طور خلاصه اینکه فرایندها را حذف کنید، دیگر نیازی نیست آنها را اتومات نمود بلکه با فرایندهای جدید باید به سازمان نگریست و در فرایندهای جدید از فناوری اطلاعات استفاده نمود. آقای همر نام این تفکر جدید را مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (business processes Reengineering) نامید.

رویکردهای بهبود سازمان: شیوه گذر از وضع موجود به وضع مطلوب را نشان می دهد.

۱- مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان به رویکردی انقلابی و بنیادین اشاره دارد، رویکردی که به حذف فرایندهای کهنه و جایگزنی آن با فرایندهایی نو دل بسته است.

۲- در بهبود مستمر به دنبال حرکت های انقلابی و دگرگونی آنی نیستیم و با حرکتی آهسته و پیوسته و با  بهبودهایی خرد اما مستمر می خواهیم به مطلوبیت مورد انتظارمان دست یابیم.

  نویسنده : حجت جوادی

1.    مستندسازی و مدلسازی فرایندها، یعنی مرئی ساختن نامرئی، اولین گام مهمی است که به سازمان کمک می کند تا روشی که در آن کار واقعا انجام می گیرد را مشاهده نماید، نه فقط روشی که فرد فکر می کند یا اعتقاد دارد که کار طبق آن انجام می گیرد.
2.    مستندسازی و مدلسازی فرایندها، پایه ای را برای ارزیابی، تجزیه و تحلیل، آزمایش و بهبود فرایندها فراهم می کند.
3.    مستندسازی و مدلسازی فرایندها، از طریق بیان منظم و استاندارد مجموعه ای از فعالیت ها، مراحل، تصمیمات، ورودی ها و خروجی ها، اسناد مرتبط و ... درک بیشتری از فرایند ایجاد می نماید.
4.    مستندسازی و مدلسازی فرایندها، معمولا یک فعالیت تیمی است و یک فرد به تنهایی آن را انجام می دهد.
5.    با مستندسازی و مدلسازی فرایندها، دانش موجود در رابطه با فرایند ارتقاء می یابد.
6.    با مستندسازی و مدلسازی فرایندها، حس مشترکی را برای حذف فعالیت های زائد ایجاد می نماید.
7.    با مستندسازی و مدلسازی فرایندها، امکان کشف ناهماهنگی ها و تعیین نقاط بالقوه انحراف و مشکلات وجود دارد.

شاید یکی از مهمترین سوالات هنگام بحث در مورد  بهبود فرایندها این باشد که بهبود را باید از کدام فرایند شروع کرد و اولویت با کدام فرایند است؟

مایکل همر برای گزینش فرایندها این سه معیار را پیشنهاد می کند:

1-    اهمیت (مهم ترین فرایند)
2-    درجه ناکارآمدی (مشکلدارترین فرایند)
3-    آمادگی (ممکن ترین فرایند)

برای بکارگیری معیارهای فوق می توان از نظرات مدیران، کارشناسان و خبرگان فرایندها و مجریان پروژه بازمهندسی سود جست. در این راستا می توان از تکنیک های تصمیم گیری با معیارهای چندگانه (multi criteria decision making, MCDM) و گروهی بهره برد. به این منظور تصمیم گیری به روش AHP پیشنهاد می شود.

مدل APQC PCF ـ که اولین ویرایش آن در سال ۱۹۹۲ تدوین شد، هم اکنون و در سال ۲۰۱۵ میلادی معادل با ۱۳۹۴ شمسی به نسخه‌ی ۶٫۱٫۱ خود رسیده است. این چارچوب دارای یک مدل قابل استفاده عمومی و مشترک میان صنعتی(Cross-Industry) و همچنین دارای چندین ویرایش خاص متناسب و مناسب برای صنایع گوناگون از جمله (هوا و فضا و صنایع دفاعی، صنعت خودروسازی، بانکداری، رسانه ها و خبرگزاری ها، آموزش، صنعت برق و نیروگاهی، صنایع بالادستی نفت، صنایع پایین‌دستی نفت، صنایع دارویی و مخابراتی و ...) است. با اتخاب درست و استفاده از این مدل ها می‌توانید بهترین الگو و مدل را برای سازمانتان برگزینید و یا حتی مدل مورد نظرتان را شخصی سازی و سپس از آن استفاده نمایید.

نویسنده: حجت جوادی